观后感

公司才是最终极创造-「基业长青」观后感

拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

John Cheng

Feb 8, 2024 — 13 min read

Photo by Jason Leem on Unsplash

最近有小伙伴向我分享了亚朵酒店集团推荐书单，里面就有《基业长青》，让我想起来重新翻阅了当年的读书笔记，并整理成这篇内容。

亚朵酒店集团四大名著 - 推荐书单 | 假设检验中文 Newsletter

在亚朵酒店集团，有着“四大名著”的说法，这四本书亚朵员工入职后3个月内必须读完，也会在企业文化考试里出现。

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其实真正推动我看《基业长青》这本书的是：大道段永平。之前拜读了他的雪球语录，许多内容留下了深刻印象，例如：

买股票就是买公司，买公司就是买未来现金流折现。
做对的事情，把事情作对。
公司做好的“秘诀”不是做了什么而是不做什么。

在分享投资理念的过程中，大道经常会说到《基业长青》这本书，引发了我的兴趣，而阅读完后我也深深赞同这真是一本很好的书。

《基业长青》非常易读，没什么复杂概念，语言简单易懂，再结合案例与故事，直接传递了本书的核心理念：

💡

公司本身就是最重要的终极创造，因为首要考虑的并不是具体的产品和创意，而是构造组织、原则、流程、系统，来让公司能持续的，高质量的经营下去。

这个逻辑也适用许多其他领域：

格雷厄姆说过爱迪生的天才之处不在于发明，而是创建了一个发明系统。几十位研究人员、工程师以及能工巧匠在他的带领下，在一个他精心构建和管理的等级体系中努力工作。

而书中也举过这样的例子：

美国的建国先贤们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”

从我的角度来说，虽然从事品牌与营销工作，但过去很长一段时间我也对品牌“价值观”，“愿景”等的意义抱有怀疑。但随着自身的经历与思考，我逐渐明白了他们的作用，而《基业长青》这本书则非常有效的帮助我重新整理了整个思路，把许多散装的内容串联再了一起。

我发现过往在阅读《将心注入》，《一生的旅程》，《冲浪板上的公司》等介绍公司发展历程的书籍时，所体会感知到的共性、相似处，正是《基业长青》中所阐述的原则与方法论。

许多企业创始人，优秀领导者都在传记、采访中表达过关于下述问题的思考：

全世界觉悟的商业领袖都能直觉地感受到永恒核心价值观和追求利益之上的核心使命的重要性。
他们渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。这样的组织扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我更新，因而长盛不衰。
有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。他们厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理思想。诚然，世界是在变化的，而且正在以一种加速度变化，但这并不意味着我们要放弃追寻能经受时间考验的基本观念。相反，我们比以往任何时候都更需要它们。
一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一已之力无法做到的事情——对社会做出贡献。
一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。它抓住了公司的灵魂。

而能够跨越周期，持续发展的企业也直接间接的表现出了下面的共性：

高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。

书中不仅富有说服力的说明了企业价值观与原则的意义，也提出了许多建设性指引，而这些也都能在优秀的企业身上看到：

我们的研究显示，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。
制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
高瞻远瞩公司小心地保存和维护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
和许多人的一般常识相悖的是，面对不断变化的世界，首先应该问的不是“我们应该怎样相应地变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。
不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年长，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，唯一不应该改变的是核心理念。
虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定为制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。

因此，我非常推荐阅读《基业长青》，对于创业者、创始人来说，他提醒到：

在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。

而对于投资人来说，《基业长青》提供了很好的分析框架，让我们去观察寻找哪些企业、管理团队拥有这样的珍贵品质：

拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。
高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。
在高瞻远瞩公司里，持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。

而对于身处职场的我们，不管是作为员工，还是大大小小的管理者，都可以践行书中理念，因为：

你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态。在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立教派般的文化。

最后与大家分享阅读过程我看到的一些趣闻：

员工要学习迪士尼大学的教科书，书的内容包括下面这些警语：“我们在迪士尼乐园里会疲倦，但是，永远不能厌烦，而且，即使这一天很辛苦，我们也要表现出快乐的样子。必须展现真诚的笑容，必须发自内心……如果什么东西都帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑的。”
宝洁的文化延伸到地球的每一个角落，我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。身在宝洁就好比属于一个独立国家。
沃尔玛一位高级主管描述得好：“我们的座右铭是‘行动、改正、尝试’。如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。”
我们访问惠普公司的休利特先生时，问他有没有极为崇拜并认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说：“3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。”
3M并不用黏合剂、研磨剂来定义它的使命，而是永远寻求用创新方法解决未解决的问题。
波音采用一种我们称之为“敌人观点”的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？什么市场可以轻易地侵占？然后，根据他们得到的答案，波音应如何应对？

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